Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

Základní informace - Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

Název práce: Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

Typ práce: Diplomová práce

Rozsah práce: 70 stran

Jazyk práce: Čeština

Autor práce: Bc. Jiří Hora

Datum obhajoby: 2005

Hodnocení od vedoucího práce: Výborně

Hodnocení od oponenta práce: Výborně

Hodnocení od odborné komise: Velmi dobře

Stažení práce

Prezentované dílo je volně dostupné, stáhněte si požadovaný text pouhým poklikáním na níže uvedené tlačítko:

V případě problémů nás neváhejte informovat, případný problém vyřešíme v co nejkratším možném termínu.

Souhrn - Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

Cílem této diplomové práce je seznámení s novou koncepcí řízení podniku – controllingem. Controlling je nástroj řízení, který překračuje funkční rámec dosavadního řízení a má management podniku podporovat při jeho rozhodování. Takovéto řízení podniku předpokládá, že v podniku je k dispozici metodika plánování, která vychází z cílů stanovených managementem podniku. Při kontrole se zjišťují metodou porovnávání plánu a skutečnosti odchylky z jednotlivých oblastí podniku. Management má na základě takto zjištěných odchylek provést progresivní nápravu a efektivní opatření tak, aby bylo nakonec dosaženo stanovených cílů podniku. Znamená to, že v podniku probíhá nestálý proces zpětné informační vazby.

Úvod - Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

Podmínky soutěže se v mnohých odvětvích zásadně mění a podniky jsou konfrontovány s radikálními změnami struktury podnikání. Vzrůstající složitost a dynamičnost podnikatelského prostředí, tak vystavuje podnik neúprosnému tlaku tvrdé konkurence. Ústřední úloha každé činnosti managementu spočívá v dosažení požadované harmonie mezi podnikem a okolím. Cílem podnikového řízení je proto životaschopný podnik, schopný vnitřně řízených změn orientovaných navenek. Takovýto podnik je schopen se aktivně a reaktivně přizpůsobit měnícímu se okolí (schopnost přizpůsobení) a zároveň je schopen zachovat si a rozvinout svou identitu, přijímáním a uplatněním zkušeností, učením se a vyzráváním (schopnost pokroku). Z nutnosti průběžně udržet rovnováhu mezi vnitřním a vnějším světem podniku (vnitřní a vnější harmonizace) vyplývají určité požadavky na současné řízení podniku.

Vzhledem k šíři záběru činností managementu a měnícím se podmínkám na trhu vzniká potřeba určité pomoci řízení. Touto pomocí se myslí (Eschenbach, 2000): informace, příprava rozhodování, coaching/sparing, katalýza/moderace, podpora procesu a supervize. Jako podnikoví interní a externí nositelé těchto funkcí přicházejí v úvahu štáby, interní a externí poradci, dozorčí rada a majitel. Porovnáním konceptů funkcí a institucí pomoci řízení se ukazuje, že chybí souhrnná koncepce, která integruje a institucionalizuje nejdůležitější funkce podporující řízení. Narozdíl od výše uvedeného představuje koncepce controllingu obsáhlou integrativní koncepci k doplnění tvorby a řízení vitálního podniku.

Závěr - Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

Diplomová práce byla zpracována na téma controlling, jako nové koncepce řízení rozvoje podniku. Uplatnění bylo zkoumáno v podnikatelském subjektu ČSOB v souvislosti s implementací nového informačního systému SAP R/3. Controlling je nástroj řízení, který překračuje funkční rámec dosavadního řízení a má management podniku podporovat při jeho rozhodování. Controlling má za úkol koordinaci plánování, kontroly a zajištění informační datové základny tak, aby se působilo na zlepšení podnikových výsledků. Splnění informační úlohy (opatření informací, zhuštění informací, dodání a znázornění informací) je podstatnou funkcí controllera, která je podporována manažerským informačním systémem. V ČSOB tuto funkci začal od minulého roku plnit informační systém SAP, který umožňuje řízení a koordinaci všech disponibilních podnikových zdrojů a aktivit v bance. Implementace tohoto nového informačního systému s sebou přinesla nejen změny v systému řízení, ale také v oblasti controllingu (zavedení samostatného modulu CO – Controlling) a to v podsystémech plánování, reportingu a kontroly.

Využívání modulu CO se však zaměřuje pouze na kontrolu, řízení a plánování nákladů. Nedochází tedy k jeho dalšímu využití pro potřeby controllingu produktů, controllingu výnosů, hospodářského výsledku a analýzu profitability. Jedním z řešení tohoto nedostatku je připojení modulu mySAP Banking, který kromě nástrojů pro řízení bankovních služeb obsahuje nástroje pro řízení organizace – strategické plánování a controlling, jednotný datový zdroj, měření zisku a řízení rizik. Další možností je propojení současných modulů controllingu a finančního účetnictví se zajištěním vhodných dat pro lepší kalkulaci výkonů banky. Pro kalkulaci výkonů banky je navržen model kalkulace tržního výsledku jednotlivého obchodu. Pro aktivní řízení ziskovosti je zároveň znázorněn a vypočítán rozklad ukazatele ROE. Dekompozice zisku, respektive ukazatele ROE je dobrý způsob, jak rozložit příjem, odhalit trendy a definovat slabé stránky.

Centrální controlling je začleněn v útvaru Plánování a controlling, avšak kompletní soubor funkcí controllingu, zvláště ty zaměřené na strategickou úroveň řízení, jsou vykonávány i jinými útvary, např. útvary Řízení rizik, Řízení aktiv a pasiv, Manažerský informační systém, Strategie a organizace a IS vývoj. Proto byly navrženy organizační změny umožňující lepší koordinaci toku informací a také ve využívání jednotlivých nástrojů pro podporu řízení.

Klíčová slova - Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

Contrilling, koncepce controllingu, decentralizace, centralizace, manažerské účetnictví, finační analýza, rozpočet, dopředná a zpětná vazba

Obsah - Controlling – nová koncepce řízení rozvoje podniku

1 ÚVOD
2 REŠERŠE
2.1 CONTROLLING
2.1.1 POJEM CONTROLLING
2.1.1.1 CHÁPÁNÍ POJMU V ANGLOAMERICKÉ JAZYKOVÉ OBLASTI
2.1.1.2 CHÁPÁNÍ POJMU V NĚMECKÉ JAZYKOVÉ OBLASTI
2.1.2 VZTAH CONTROLLINGU K SYSTÉMU ŘÍZENÍ
2.1.3 KONCEPCE CONTROLLINGU
2.1.3.1 SYSTEMATIZACE KONCEPCÍ CONTROLLINGU
2.1.3.1.1 KONCEPCE ORIENTOVANÁ NA POČETNICTVÍ
2.1.3.1.2 KONCEPCE ORIENTOVANÁ NA INFORMACE
2.1.3.1.3 KONCEPCE VZTAHUJÍCÍ SE K SYSTÉMU ŘÍZENÍ
2.1.3.1.4 PŘÍSTUPY PRAKTIKŮ
2.1.4 VÝVOJOVÉ STUPNĚ CONTROLLINGU
2.2 ORGANIZACE CONTROLLINGU
2.2.1 UMÍSTĚNÍ CONTROLLINGU V ORGANIZAČNÍ STRUKTUŘE PODNIKU
2.2.1.1 HIERARCHICKÁ ÚROVEŇ
2.2.1.2 ŠTÁBNÍ VERSUS LINIOVÉ ZAČLENĚNÍ CONTROLLINGU
2.2.1.3 DECENTRALIZACE
2.2.1.4 VNITŘNÍ STRUKTURA CONTROLLINGOVÉHO ODDĚLENÍ
2.2.2 CONTROLLER A MANAŽER - DĚLBA PRÁCE A ODPOVĚDNOSTI
2.3 VZTAH CONTROLLINGU K OSTATNÍM SYSTÉMŮM PODNIKU
2.3.1 VZTAH K MANAŽERSKÉMU ÚČETNICTVÍ
2.3.1.1 TERMINOLOGICKÁ CHARAKTERISTIKA
2.3.1.2 OBSAHOVÁ CHARAKTERISTIKA
2.3.1.3 INFORMAČNÍ CHARAKTERISTIKY
2.3.2 VZTAH K FINANČNÍMU ÚČETNICTVÍ
2.3.2.1 VZTAH K FINANČNÍ ANALÝZE
2.3.2.2 VZTAH K ROZPOČETNICTVÍ
2.3.2.3 VZTAH KE STATISTICE
2.4 ÚLOHY A NÁSTROJE CONTROLLINGU
2.4.1 OBLASTI ÚLOH
2.4.1.1 STRATEGICKÝ CONTROLLING
2.4.1.2 OPERATIVNÍ CONTROLLING
2.4.1.3 DOPŘEDNÁ A ZPĚTNÁ VAZBA (FEEDBACK A FEEDFORWARD)
2.4.2 NÁSTROJE K PLNĚNÍ ÚLOH CONTROLLINGU
3 CÍL PRÁCE A METODIKA
4 CHARAKTERISTIKA PODNIKATELSKÉHO SUBJEKTU
4.1 PROFIL SPOLEČNOSTI ČSOB, A.S.
4.2 AKCIONÁŘI ČSOB
4.3 OBCHODNÍ PROFIL
4.3.1 SKUPINA ČSOB
4.3.2 OBCHODNÍ PRODUKTY A SEGMENTY
4.3.2.1 SEGMENT DROBNÉ KLIENTELY
4.3.2.2 SEGMENT MALÝCH A STŘEDNĚ VELKÝCH PODNIKŮ (DÁLE SME)
4.3.2.3 SEGMENT KORPORÁTNÍ KLIENTELY
4.3.2.4 PRIVÁTNÍ BANKOVNICTVÍ
4.4 ŘÍDÍCÍ A ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
4.4.1 LIDSKÉ ZDROJE
4.5 STRATEGIE A CÍLE
5 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU
5.1 KONCEPCE CONTROLLINGU V ČSOB
5.1.1 ORGANIZACE A NÁPLŇ CONTROLLINGU V ČSOB
5.2 INFORMAČNÍ SYSTÉM SAP R/3
5.2.1 ZÁKLADNÍ FUNKCIONALITA
5.2.2 IMPLEMENTACE SAP R/3 V ČSOB
5.2.3 VYUŽITÍ SAP R/3 PRO ÚČELY CONTROLLINGU
5.2.3.1 HLAVNÍ ZMĚNY V OBLASTI CONTROLLINGU
6 SOUHRNNÉ ZHODNOCENÍ VÝSLEDKŮ ANALÝZY A NÁVRH VYUŽITÍ CONTROLLINGU V PODNIKU
6.1 SOUHRNNÉ ZHODNOCENÍ
6.2 NÁVRH ŘEŠENÍ
6.2.1 IMPLEMENTACE MODULU MYSAP BANKING
6.2.2 PŘÍNOSY
6.2.3 NEVÝHODY
6.3 ALTERNATIVNÍ ŘEŠENÍ
6.3.1 ŘÍDÍCÍ VELIČINY OPERATIVNÍHO CONTROLLINGU V BANKOVNÍM PODNIKU
6.3.2 ŘÍZENÍ RENTABILITY
6.3.2.1 SCHÉMA VÝPOČTU UKAZATELE ROE
6.4 NÁVRH ORGANIZAČNÍCH ZMĚN
7 ZÁVĚR
8 SEZNAM LITERATURY:
9 PŘÍLOHY